Innoveren: beheersing van het onvoorspelbare
Een eerste beschrijving van visie van Jean Coumans op het innovatieproces.
Nov 2014

Innoveren
Innoveren is het proces waarbij een organisatie een nieuw product of proces (fysiek of virtueel) succesvol introduceert op de markt of in zijn productieproces. Deel van het innovatieproces is de technische realisatie van deze innovatie, geïnitieerd door een idee. Dat is een bredere definitie dan waar men maatschappelijk en vaak ook politiek aan denkt. Daar associeert men innovatie met uitvindingen en technisch wetenschappelijk onderzoek, ook wel ‘Inventies’. In mijn beleving is die benadering te eng: inventies kunnen een onderdeel zijn van een succesvolle innovatie, maar dat hoeft niet -inventieloos innoveren-, en omgekeerd wil een inventie niet automatisch tot een succesvolle innovatie leiden. MKB’ers staan erom bekend dat zij innoveren met nieuwe combinaties van bestaande technologieën. Ze noemen dat dan geen Innovatie, maar simpelweg een Vernieuwing, mede omdat ook bij hen de indruk bestaat van innoveren in de enge betekenis: innoveren = wetenschap. En daar voldoen zij dan in hun eigen beleving niet aan. In mijn communicatie met MKB-ondernemers gebruik ik over het algemeen dan ook de term vernieuwen en ik vermijd het beladen innoveren. Maar waar ik hier over innoveren praat, heb ik het over innoveren in de brede betekenis.

Schema
Bijgaand schema is (een eerste poging tot) een beschrijving van het innovatieproces. Ik zal het kort toelichten.


Pasted Graphic 1

Innovatieproces
Centraal staat het innovatieproces zelf, de drie stappen: het idee, de realisatie en de business case, een populaire benaming voor het tot succes brengen van het nieuwe product of proces. Relevant voor een hanteerbaar innovatieproces is het projectmanagement: om de voortgang in de gaten te houden en zowel te sturen (ex ante) als te registreren (ex post). Volledig projectmanagement zorgt ook bij het opstarten van een traject voor de invulling van alle facetten van het innovatietraject: het proces, het vervullen van de voorwaarden en het verminderen van de risico’s door deze goed af te lezen uit de omgeving en vervolgens te verwerken in de plannen.
Idee
Ideeën lijken van buiten het gevolg van een ‘brainwave’ , een a-ha-erlebnis van een betrokkene, ofwel een zelfstandige manifestatie, met -zoals ik het kan zien- vier inspiratiebronnen.
  • Vanuit de business case, waarbij een marketingafdeling of een slimme ondernemer een kans in de markt ziet en daar zijn innovatie wil lanceren. Dit is een markt gedreven innovatie.
  • Vanuit de technologie: een technische kans om tot een nieuw product te komen. Vaak kent deze techniek gedreven kans slechts een beperkt zicht op een eventuele business case.
  • Intern:, vanuit het besef dat de succesvolle introductie van een nieuw product of proces problemen of beperkingen binnen de organisatie oplost: gebrek aan geschoold personeel, winstverwachtingen, kosten of kwaliteit van de productie….
  • Extern: waarbij van buiten een organisatie duidelijk gemaakt wordt dat zijn maatschappelijke plaats verandert is en innoveren een oplossing biedt voor d e[problemen die dat geeft. Met name het argument ‘stilstand is achteruitgang’ is een veel gehoord en gebruikt argument. En de continue appel van de overheid in het algemeen om te innoveren is er zo een.
Maar anders dan meestal wordt aangenomen kunnen ideeën zeer goed te bedenken zijn op afroep. Door gebruik van creatieve technieken (gestructureerde brain storm, heidesessies, pressure cooker…) en instrumenten als Electronic Boardrooms en met de 4 inspiratiebronnen als input kunnen organisaties bijna op afroep een aantal interessante ideeën voor innovaties krijgen.

Realisatie
De realisatiefase bevat alle verschillende technische ontwikkelstappen van de innovatie. De overheid hanteert een zeer bruikbaar 9-stappen schema om vast te stellen in welk stadium een technische ontwikkeling zich bevindt, beginnend bij fundamenteel onderzoek en lopend tot een marktklaar product. Uitvoerders van fundamenteel technisch wetenschappelijk onderzoek, voornamelijk in laboratoria van universiteiten, kennisinstituten en grote technologische bedrijven (zoals ASML) zitten in de eerste fase van dit model van de overheid. In de keuze van hun researchonderwerpen zijn zij, of hun afdelingen, behoorlijk autonoom. Toch kennen zij ook een maatschappelijke invloed, namelijk de maatschappelijke wens tot valorisatie. de druk hierop neemt alleen maar toe en het is de vraag of dit een negatieve invloed heeft op het onderzoek.
Een concrete ‘business case’ ligt zelden ten grondslag aan fundamenteel onderzoek. Ondanks dat verbindt de overheid technisch wetenschappelijke uitvindingen wel direct aan de innovativiteit van onze economie: dat meten ze af aan het aantal octrooien, bij uitstek het domein van de fundamenteel wetenschap. Zo leidt een enge definitie van innoveren tot een enge definitie van de innovativiteit van de national economie en ontstaat er enge focus op wetenschap als innovatie-motor. Daarbij is het de vraag in hoeverre octrooien altijd innovatief zijn of tot een innovatie leiden. In een Iphone zitten wel 10.000 octrooien verwerkt, maar daar horen ook octrooien voor schroefjes of kabeltjes bij. Die lijken alleen bedoeld als bescherming tegen kopiëren van het product. In een Iphone zitten, naar horen zeggen, maar zo’n 35 doorbraak octrooien, octrooien die de Iphone onderscheidend maken van de concurrenten.
Voor de overheid tellen echter alle octrooien om hoger op internationale lijstjes te komen. Dat doet natuurlijk geen recht aan ‘echte’ innovativiteit, aan succesvolle business cases en moneymakers.
Veel van de wetenschappelijke innovatietheorieën en het overheidsbeleid richten zich ook op deze realisatiefase: hoe is het georganiseerd, welke facetten spelen een rol bij het succes, hoe kan je dat beïnvloeden. Maar zoals eerder gezegd is dit de enge definitie van innoveren.

Business Case
In de business case zijn er een aantal scenario’s te onderscheiden, die in twee hoofdgroepen uiteenvallen:
  • zelf doen: het zelf introduceren op de markt van de innovatie of het IE dat er aan ten grondslag ligt, of, bij een procesinnovatie, het invoeren ervan in het productieproces;
  • uitbesteden: de rechten door een ander laten exploiteren, door verkoop of licentiering van het idee, al dan niet vastgelegd in IE.
Daarbij kan een organisatie natuurlijk ook voor een hybride vorm kiezen, waarbij ze bijvoorbeeld een nieuw deel ven een proces zelf in de organisatie introduceert, maar andere organisaties er tegen een vergoeding ook van laten profiteren. Het concept ‘Cradle-to-cradle©’ is daar een levend voorbeeld van, zie het verplichte gebruik van het copyright teken.

Voorwaarden
In de tweede ring staan de voorwaarden: tijd, kennis, IE of intellectueel eigendom, geld en partners. Allen nodig om tot een resultaat te komen en allen binnen de invloedssfeer van de innoverende organisatie.

Geld
Geld lijkt een voor de hand te liggende voorwaarde, maar kent een aantal complicerende factoren. Het gaat enerzijds over budget en budgettering en anderzijds over de middelen ter dekking van dat budget. De budgetfocus ligt vaak op de realisatiestap: kunnen we daar voldoende middelen voor vrijmaken of vinden. Subsidies en wettelijke (belasting-)regelingen focussen ook op deze fase. Dat ligt voor de hand, met name als je de innovatiedefinitie in enge zin hanteert: dan is innoveren synoniem met uitvinden en wetenschap. Maar voor de andere twee stappen in het proces is dan minder aandacht en dat gaat zich uiteindelijk wreken. Met name voldoende aandacht vooraf voor de business case kan in belangrijke mate bijdragen aan het succes. Dat betekent tijd en geld vrijmaken in de Idee-fase om na te denken over de Business Case.

Tijd
Tijd is ook zo’n 2-zijdig snijdend zwaard: het gaat zowel om doorlooptijd -red ik het binnen een bepaalde periode- als om capaciteit -kan/wil ik er binnen mijn organisatie voldoende mensen voor vrijmaken- en prioriteit -kan ik als ondernemer er mijzelf toe zetten om er aandacht aan te besteden-. Met name die laatste is in het MKB een zorgenkindje als de ondernemer het te druk heeft met de dagelijkse beslommeringen. Die situatie doet zich vaak voor als het goed gaat met een bedrijf. Tijd is met andere woorden een verzamelnaam voor doorlooptijd, capaciteit en prioriteit.

Beide voorwaarden, tijd en geld, manifesteren zich in de innovatieparadox, een bekend verschijnsel in het MKB. Gaat het goed met een bedrijf, dan heeft een ondernemer de middelen om te innoveren, maar er geen tijd voor. Andersom, als het niet goed gaat en een nieuwe business case, zoals een innovatie, gewenst is, is er voldoende tijd voor beschikbaar, maar ontbreekt het aan middelen. En ook zijn tijd en geld twee variabelen die voor een deel uitwisselbaar zijn: met geld kan je capaciteit inhuren, helaas geen doorlooptijd

IE Intellectueel Eigendom
IE is een facet dat of centraal staat (het doel is IE) of juist geen rol van betekenis speelt. Als IE centraal staat is de exploitatie van het IE vaak de Business Case: licentiering of verkoop van het ontwikkelde IE dekt de kosten van de ontwikkeling en creëert winst door een (ruime) opslag voor risico en de potentie voor de gebruiker van het IE om winst te genereren. Dit model hangt vaak vast aan spin-offs van universiteiten en hogescholen, en kenniscentra als TNO, RIVM, NLR en dergelijke. Deze spin-offs zijn dan vaak de organisaties met als taak een inventie tot product te ontwikkelen.
In de innovatietrajecten waar de focus niet ligt op de ontwikkeling van een IE, is er vaak meteen ook geen aandacht voor IE. De ontwikkelaars zijn zich dan te weinig bewust van zowel de gevaren van het ontbreken van bescherming en geheimhouding van de ontwikkelde kennis, als van de winstpotentie van IE. Het gevaar zit hem in simpelweg kopiëren door concurrenten of meenemen of lekken ervan door medewerkers. Of in het missen van opbrengsten en daarmee beperkt ROI.

Een andere rol is het IE als bron van innovatie. Een octrooi kan een uitstekende startpositie zijn voor een innovatie. Tijdens een innovatietraject moeten de innovators dan ook goed erop letten dat ze geen beschermde kennis gebruiken zonder toestemming, of dat ze kennis ontwikkelen die al is vastgelegd in een IE. Dat zou jammer van de inspanning zijn, want je kunt je ontwikkeling dan niet (zomaar) op d markt brengen..

Kennis
Innovatie en kennis zijn twee handen op een buik. Om vernieuwing te realiseren, moert er iets nieuws, iets onbekends worden toegevoegd. Dat kan helemaal van nul, van de daadwerkelijke inventie. Maar ook veel later in het ontwikkelproces, op het niveau waarop alle onderdelen van een innovatie beschikbaar zijn en deze ‘alleen nog maar’ tot een nieuwe combinatie gemaakt moeten worden. De overheid hamert sterk op het inschakelen van kennisinstituten, daarbij weer duidelijk makend dat zij innovatie in het enge perspectief ziet. Nogmaals, ik denk dat fundamenteel onderzoek kan bijdragen aan een succesvolle innovatie, maar het is niet voorwaardelijk en ook niet zaligmakend. De regelingen van overheid om Innovativiteit te steunen gaan met name over ondersteuning van de ontwikkeling van fundamentele kennis en veel minder over de latere fases van realisatie en al helemaal niet in kennisondersteuning bij de ontwikkeling en realisatie van de business case. Over het overheidsbeleid inzake innovatieondersteuning valt nog veel meer te vertellen en te analyseren, maar dat voert helaas te ver in deze context.

Partners
Partners kunnen zich manifesteren op alle genoemde gebieden, in projectmanagement, bij de kennisontwikkeling, financiering, kennisbescherming, capaciteit. Maar de rol en de functie verschilt, afhankelijk van bereidheid van de partner om te delen in het risico. Het simpelste partnerschap is de uitbesteding aan een externe partij. Het vinden van de juiste partner is daarbij een complex verhaal: vaak lukt het moeilijk de juiste toeleverancier te vinden, de meeste toeleveranciers hebben de neiging zich als timmermannen te gedragen, waarbij ieder probleem een spijker is.
Hoe hoger het risico, hoe groter de opbrengst voor de partner, met als summun een participatie in of de organisatie of in de opbrengst van het IE. Een eenvoudige manier daarvoor is een eventueel IE onder te brengen in een aparte BV waar partners dan aandelen in bezitten. Maar er zijn ook andere vormen van partnerschap denkbaar.

Externe financiële middelen
Een constante factor in het innovatieproces is dat het altijd meer geld kost dan vooraf ingeschat. Of men loopt tegen onverwachte problemen op en blijkt de gewenste oplossing toch complexe dan vooraf ingeschat, of men heeft bepaalde kosten niet ingecalculeerd. Dat laatste gebeurt meestal al omdat men in de projectbeschrijving geen budget opneemt voor marketing en verkoop. Ook gebeurt het vaak dat het meer tijd en geld kost dan ingeschat om een idee tot een marktklaar product te maken: prototypebouw, esthetische vormgeving, verpakking, certificering.

Maar ook als de organisatie de kosten reëel inschat overstijgen die meestal de mogelijkheden van de organisatie en moet de ondernemer op zoek naar externe financiering. Ik onderscheid daar drie vormen bij:
  • de schenking: vaak vanuit subsidie, een (belasting-)regeling, een regiofonds, etc.
  • een lening: banken (maar die vinden dit soort activiteiten vaak te risicovol en huiveren hiervoor), Tante Agaath-achtige leningen, of via participatiemaatschappijen
  • een participatie: waarbij de participant geld stort waarbij hij een deelname in de organisatie of het product bedingt.
Er zijn daarnaast nog hybride vormen. Crowdsourcing waarbij de storterts eigenlijk geen tegenprestatie verwachten, alhoewel de ervaring leert dat de ‘crowd’ gretiger is als er een tegenprestatie tegenover staat (vooraf verkoop met een risico dat het niet lukt). Er zijn ook professionele crowd-sourcers actief die al cherry pickend alle crowd-sourcing sites op internet afstruinen op investeringen met een hoog succes-potentieel, en zo met minimale middellen maximale opbrengsten boeken. Maar ook deze realiseren zich dat opbrengst niet gegarandeerd is.
Daarnaast zijn er de Garantstellingsregelingen, waarbij de overheid garant staat voor een lening. Mocht de ontwikkeling op niets uitlopen, dan scheldt de overheid deze schuld kwijt. Aan deze laatste vorm zijn vanzelfsprekend wel voorwaarden verbonden, zoals een deel co-financiering van een bank, geldschieter, of uit eigen middelen

Onderlinge samenhang
Zoals uit de omschrijving al blijkt, hangen veel voorwaarden met elkaar samen. IE en financiering, kennis en IE, partners en tijd,….
Omdat de voorwaarden een grote invloed hebben op het succes van een ontwikkeling, adviseer ik altijd een gedegen voorbereiding van het innovatieproces, om vooraf een reële inschatting te maken in hoeverre aan de voorwaarden voldaan kan worden. Waterdicht met 100% garantie op succes, kan een plan nooit zijn. Dat is, zoals al eerder gezegd, inherent aan innoveren.

Omgeving
Verder zijn er een aantal factoren die het succes van een ontwikkeling bepalen, maar waar een innovator geen invloed op heeft. Dit noem ik de omgevingsfactoren.

Onzekerheid
Een belangrijk kenmerk van innoveren is de onzekerheid van de uitkomst. Vooraf weet je niet of je beoogde ontwikkeling (want een innovatie is het dan nog niet) tot succes zal komen. Deze onzekerheid zit in een groot aantal zaken, beïnvloedbaar en niet-beïnvloedbaar. De beïnvloedbare sfeer is de voorwaardelijke omgeving: dit zijn de variabelen die bijdrage aan het succes en waar je als innovator invloed op kunt uitoefenen. In de omgeving bepalen factoren het succes van een ontwikkeling ook zonder dat de ondernemer daar invloed op kan uitoefenen. Al deze facet samen bepalen een risicoprofiel voor het succes van een ontwikkeling, maar een ding staat als een paal boven water: zekerheden zijn er niet. dat is een facet waar een organisatie die wil gaan innoveren zich zeer goed van bewust moet zijn en die ook intern bij de beslissers duidelijk en helder gecommuniceerd moet zijn.
Er is kans op mislukking.

Conjunctuur
Conjunctuur is de economische situatie vertaalt in de marktsituatie. Per organisatie, maar ook per productgroep verschilt deze. Sinds 2008 -we zitten nu in 2014- zitten we in een crisis. En toch heb ik ondernemers daar succesvol in zijn, of omdat ze zich er omheen gewurmd hebben (goede marketing, conjunctuurongevoelig marktsegment kiezen, exporteren…) of omdat ze de crisis in hun voordeel gebruiken: zichzelf onderscheiden van de concurrenten of een product of dienst bieden die ondernemers helpen de crisis het hoofd te bieden (Lean organiseren).
Bij het vormgeven van een innovatieproces is het belangrijk dat men op basis van de conjunctuur een goede inschatting maakt van de kans op succes en daar het proces ook op vormgeeft. Het kan een reden zijn om de innovatie uit te stellen en te wachten op betere tijden.

Arbeidsmarkt
Bij veel van mijn bezoeken aan ondernemers hoor ik klachten over de beschikbaarheid van geschikt personeel. Er is veel teleurstelling over het niveau van met name net afgestudeerde vakmensen. Daarbij zijn er voor de beschikbare vacatures, vaak technisch, weinig of geen mensen beschikbaar. De belangrijkste vraag die je je hier moet stellen: kan ik de juiste mensen vinden, zowel in kwaliteit als in hoeveelheid.

Stand van de techniek
De Stand van de techniek is een weergave van de technisch-wetenschappelijke mogelijkheden om een innovatie technisch te realiseren. Het is een belangrijke omgevingsfactor waar een organisatie zich rekenschap van moet geven. Er zijn daarin 2 valkuilen: 1) overdreven verwachtingen van deze mogelijkheden, 2) ontwikkelingen doen die al gerealiseerd zijn. Vooraf scannen wat de stand van de techniek is, zou een integraal onderdeel moeten zijn van ieder innovatietraject.